Graues Risikobewusstsein der Banken

Umfragen zeigen geringe Fortschritte seit der Finanzkrise. Unter Frankfurter Bankentürmen hat sich beim Risikobewusstsein wenig verändert. Führungskräfte bleiben ohne Wandel!

Zehn Jahre nach der Eskalation durch die Finanzkrise müssen Banken an dem Risikobewusstsein ihrer Mitarbeiter feilen (Studie Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC 2018-05-12, zitiert: Junker, P.). Deren Studie zeigt, wo in Führungsgremien die Ausprägung modifizierter und verbesserter Gestaltungen fehlt. Nur die Hälfte deutscher Führungskräfte der Kreditwirtschaft ist bereit ein „deutliches Umdenken“ im Umgang mit Risiken aufzugreifen. Diese Betrachtungen sind zehn Jahre nach der Finanzkrise im Jahr 2008 bedenklich. Die Betroffenen erkennen selbst nur selten den Anspruch an ein Umdenken in der Risikokultur. Diese Gruppe und aktive Führungsgruppen können einen Wandel „kaum“ oder „gar nicht“ feststellen.

Status der Situation in deutschen Banken

Noch bedenklicher ist, dass die betroffenen Führungskräfte diese Problematik nicht oder – noch schlimmer, nicht bereit sind – in ihre Überlegungen einzubeziehen. Das bedeutet, dass die auf dem Berufsweg erlangten Erkenntnisse und Erfahrungen hinter der eigenen Überzeugungswelt zurückgedrängt wurden. Auf den vorhandenen Gleisen des Berufsweges ist es bequem zu fahren, insbesondere, da auch die alten Richtungen vorgegeben werden. Auch scheint entfallen zu sein, dass Risikobewusstsein auch Assoziationen aus dem Englischen hat, die mehr Aufmerksamkeit erregen sollten. Es soll in Erinnerung gebracht werden, dass Personen die Erkenntnis erlangen sollen in Gefahrensituationen um dessen Potenzial zu wissen. Wer dann willentlich riskant handelt, muss sich des Umfangs mit seinem Risikobewusstsein bewusst sein.

In Verbindung damit sind die Begriffe Risikoaversion, Risikoneutralität und Risikofreude herzuleiten. In diesem Zusammenhang sind plastische Beispiele aus der Welt der Lebewesen hilfreich:

Eine Maus geht geringe Risiken ein und hat in ihrem Leben einen geringen Kontrollaufwand. Der Bürokrat ist ähnlich risikoscheu. Er nimmt aber durch seine Kontrollstruktur in Form von Risikobewusstsein in Kauf, dass seine Chancen begrenzt sind. Ein Cowboy riskiert die Gefahr, dass er von negativen Entwicklungen überrascht wird. Er hat ein Risikobewusstsein, das ihm aufzeigt, dass er Konsequenzen nicht mehr kontrollieren kann.

In diesem Bild ist die Orientierung im „kontrolliert handelnden Banker“ zu definieren. Wenn dieser die eingefahrenen Wege beibehält, die sich „grau“ eingefahren haben und durch ihre Tiefen aktiv keine Änderungen verlangen, fehlt das aktuelle Risikobewusstsein. Qualifizierte Steuerungen bleiben für den Banker möglich, wenn er bei seinen Entscheidungen mit den Werkzeugen des Risikomanagements neue Wege, abseits der bekannten, erkennt und diesen folgt. In der Konsequenz handelt der Banker kontrolliert und mit Risikobewusstsein. Damit erhöht er die Gewinnchancen des von ihm vertretenen Instituts und vermindert dessen Risiken mit der Zielrichtung „NULL“.

Bezogen auf die Anreizsysteme in den Banken besteht nach Meinung von Externen noch immer entscheidender Einfluss auf das Risikobewusstsein. Die aktuellen Bonusmodelle betrachten mehr als die Hälfte der Führungskräfte als „potentielle Treiber für das Eingehen höherer Risiken“. Dabei war es Ziel der Bankenaufseher, die Vergütung in den Banken auf nachhaltige Erfolgsprämien auszurichten. Boni sollten erst nach längeren Zeiträumen ausbezahlt und bei Eintreten von Verlusten oder Strafen einbehalten werden können. Es sollte möglich bleiben, ausbezahlte Boni zurückzufordern, wenn sich deren Auszahlung als nicht gerechtfertigt erweist. Der Anteil der fixen Gehaltskomponenten muss und wird in den Instituten zu Lasten der erfolgsabhängigen angehoben. So blieben die Gehälter weitestgehend stabil – verminderten aber das Risikobewusstsein.

Zielsetzungen und Hoffnungswerte der Institute

Ambitionierte Zielvorgaben können die Mitarbeiter verleiten, höhere Risiken in Kauf zu nehmen. Diese Ergebnisse müssen für die Bankenaufseher ernüchternd sein. Diese wollten mit den neuen Vergütungsregeln doch erreichen, dass mit mehr Risikobewusstsein Schäden vermieden werden. Wenn Boni nicht mehr kurzfristig, sondern erst nach längerer Bewährung ausgezahlt werden, sollte das zu positiven Einflüssen führen. Vor der Finanzkrise haben viele Investmentbanker gefährliche Geschäfte getätigt, die kurzfristig als Erfolg ausgewiesen wurden. Später tauchten Risiken und Verluste auf.

Die Mängel im Risikobewusstsein zeigen sich daran, dass nur ein Viertel der deutschen Banken über einen Wertekanon verfügt. Davon „leben“ nur die Hälfte mit einer hohen Übereinstimmung zwischen dem Kanon und der gelebten Praxis. Nur ein Drittel der Banken verfügt über ein verbindliches Rahmenwerk zur Risikokultur. In der Folge fehlt bei den Führungskräften das Risikobewusstsein (vgl. PwC-Studie ebda.). Bei einem weiteren Drittel gibt es Ansätze zu Plänen, beim restlichen Drittel nicht einmal das.

Die Risikokultur „ihrer“ jeweiligen Bank bewertet die mittlere Führung zu einem Drittel als nicht in erforderlichem Umfang berücksichtigt. Der Umgang mit Fehlern wird von zwei Dritteln als offen und transparent bewertet. In Banken mit mehr als 500 Mitarbeitern halten nur wenig mehr als die Hälfte die Risikokultur für angemessen berücksichtigt. Bei bekannten deutschen Großbanken sind die Fehler auch für Außenstehende erkennbar. Dort und bei nicht erkennbar angegriffenen Instituten wird sich nachhaltig mit den eigenen Werten und Einstellungen im Umgang mit Risiken befasst. Damit wollen und können deutsche Banken verlorenes Vertrauen der Öffentlichkeit zurückgewinnen (vgl. Kluger, N.; Direktorin PwC – 2018). Aus ihrer Sicht fehlt es deutschen Banken an Mut zum strukturierten Vorgehen.

Hilfreich ist die wohlwollende Beurteilung strengerer Aufsichtsregeln, um die Risikokultur zu verbessern. Eine Überregulierung soll nach diesem Verständnis vermieden werden. Aufseher der Bundesbank oder der Politik wollen aus dem Grau der „Nichtartikulierung“ heraus und wollen die Auswirkungen der strengeren Aufsichtsregeln besser beurteilen können. Bei Umfragen zeigt sich, dass Banken Empfehlungen bevorzugen, um sich Handlungsspielraum zu bewahren.

Fazit

Schwierig ist der Einfluss der Risikokultur zu messen. Drei Viertel glauben das. Fast die Hälfte der Bankangestellten sieht in der Risikokultur einen positiven Einfluss der Unternehmensentwicklung. Für ein Sechstel der Banker muss Überzeugungsarbeit geleistet werden. Sie sind zum Thema „eher negativ“ eingestellt. Fast jeder Dritte sieht im Thema keinen bedeutenden Einfluss. In großen Instituten befürchtet ein Viertel einen negativen Einfluss der Risikokultur.

2018-05-11

A-18.05-3        Risikobewusstsein

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